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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內(nèi)容 中國咨詢業(yè)黑幕（2） 作者：王瑤 時間：2009-2-21 字體：[大] [中] [小]

    三、本土咨詢公司的服務(wù)
    在有些咨詢公司那里，其實咨詢的命運從你與它簽訂咨詢合同的那一刻就已經(jīng)注定了。他在前面做了那么多的包裝、編出那么多的故事，目的也就無非是騙你與它簽訂咨詢合同而已。他也知道，前面精心編織的那些騙局總有露餡的時候，這樣一來他們追求的就是“騙到一個是一個，能騙多少是多少”，騙到首付款基本上就算目標達成，而能支撐到客戶付出第二筆咨詢款，就更要彈冠相慶。所以，筆者發(fā)現(xiàn)本土咨詢公司在設(shè)計咨詢合同的時候，首付要求往往越來越高，從20%到30%到40%，甚至要求簽訂合同之后三日內(nèi)先付
50%的都有。曾經(jīng)有咨詢公司老總這樣告訴我，他的理論就是把項目建議書寫好，多簽幾個合同，每個合同光拿首付款就夠吃了。至于客戶口碑無所謂，中國有1000多個縣呢，每個縣吃一家，這輩子也吃不完了。
    所以，中國的咨詢公司雖然經(jīng)常嘲笑麥肯錫水土不服，總是舉實達的案例來講國外咨詢公司也不過如此，還不如聘請價廉物美的本土咨詢公司。然而，相對麥肯錫來說，他們的價固然是廉，但物卻不一定美了。如果說實達咨詢后被ST說明麥肯錫水平不行的話，那筆者知道在國內(nèi)一些“著名”咨詢公司咨詢過的客戶中，有的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)，有的項目已經(jīng)下馬，而有的當(dāng)年名聲赫赫的證券公司現(xiàn)在已經(jīng)停業(yè)整頓。只不過這些咨詢公司相比于麥肯錫來說，名氣實在太小，別人不愿去炒作他的咨詢對企業(yè)的破產(chǎn)有多大“作用”而已。
    這里至少有一點，我覺得中國很多的咨詢公司是比不上“麥肯錫”的，那就是那種對企業(yè)認真負責(zé)的態(tài)度，或者說認真對待咨詢活動的職業(yè)操守。說句公道話，筆者雖然批評麥肯錫們所建議的那套刻板的流程并不適合中國的企業(yè)，但他們自己確實是在按照那套刻板的流程進行工作，這包括認真組建聯(lián)合項目小組、召開項目啟動會、展開詳細訪談、訪談結(jié)束后顧問隊伍展開深入交流等等。也正因如此，他們在項目建議書上寫的是幾個人，那就派幾個人；項目建議書說怎么做，那將來就怎么做；項目建議書上列出的工作計劃是怎樣，那將來的工作計劃肯定就這樣展開。而不象很多本土咨詢公司，項目建議書唯一的目的就是騙到咨詢合同，所以才能吹多大牛就吹多大牛、能拍多少胸脯就拍多少胸脯。至于項目真的成了，承諾的那些東西能不能做得到，那就再說了。
    圖10.3（暫缺）是國際咨詢巨頭M公司在做一個“業(yè)務(wù)流程重組”咨詢項目時，于項目啟動第一天的工作安排。也正是因為這樣嚴謹而充實的安排，才會讓客戶覺得即使最終項目沒有成功，但也從該公司那里學(xué)到不少知識或者方法，或者說至少感覺到M公司是盡了力的。
    而中國的咨詢公司卻很難讓客戶感覺到這一點。雖然在包裝的時候可以把自己的團隊包裝得非常強大，可真到做項目的時候，就會發(fā)現(xiàn)人員捉襟見肘了；雖然在打單的時候可以承諾公司老板（或者合伙人）會投入50%甚至是100%的精力，可真到做項目的時候，就會發(fā)現(xiàn)精力分配不均了�？偣簿瓦@么幾個人，做了東家的項目，就做不了西家的項目；就一兩個水平高點的合伙人，往這個客戶多投入點精力，自然就要對那個客戶少投入點精力，更何況他還希望留出點精力去談新的項目。于是，客戶往往就會發(fā)現(xiàn)，項目建議書上出現(xiàn)的專家，有幾個是從來就沒見過；談項目的時候合伙人承諾至少一個月來兩次，可現(xiàn)在兩個月都沒見到他一次。
    下面讓我們看看一些本土咨詢公司是怎么進場做咨詢的。首先，項目啟動會能不開就不開了，合伙人能在這個企業(yè)呆的時間有限，還是直接就展開調(diào)研的好；即使要開也只是走個形式，把項目建議書照著讀一遍就完事。聯(lián)合項目小組事實上也不需要成立了，最多要求企業(yè)指派一個人負責(zé)跟他們聯(lián)系就可以了。這樣一來，他們事實上早就忘了當(dāng)初項目建議書上承諾的“咨詢過程不僅是報告和方案的轉(zhuǎn)移過程，而且是知識和方法的轉(zhuǎn)移過程”。這下與國際咨詢公司的差距也就暴露出來了——他們可以在項目建議書上罵麥肯錫，但真的開展咨詢的時候，其實根本做不到象麥肯錫那樣，有那么多的知識或者方法可以轉(zhuǎn)移。
    然后就是展開調(diào)研了。那份千篇一律的調(diào)查問卷當(dāng)然是要發(fā)的，有沒有作用不用管，至少將來可以用它畫出很多圖表。到時候?qū)懺\斷報告的時候，內(nèi)容不夠就用這些圖表來湊。內(nèi)部調(diào)研是能少則少，項目建議書上寫的一個月或者20天的內(nèi)部調(diào)研，實際上去個兩三次、呆個七八天就算很多了。特別是公司的領(lǐng)軍人物，自然是只需要出出場、跟企業(yè)的老板見見面、聊上半天就可以直接趕往另一個項目了。外部調(diào)研則是能省則省，很多時候上網(wǎng)或者去圖書館查查資料就行了，至于什么去消費者、供應(yīng)商或者經(jīng)銷商那里訪談，客戶不堅持就不要去了吧。畢竟咱們不是麥肯錫，沒那么多的經(jīng)費，也沒那么多的人，就不需要搞這么復(fù)雜的工程了。事實上，也只有在具體做項目的時候，他們才會承認自己不如麥肯錫的——反正這個時候合同都已經(jīng)簽了，那就需要給客戶降降溫，不能讓他們對本土咨詢公司有太高的期望值。
    最后，自然是要給客戶做方案了。這個時候，無論他是哪一派的咨詢師，往往都走上了同一條道路，那就是“抄襲”的道路。這個習(xí)慣可能是從他們上大學(xué)的時候就養(yǎng)成了。上過大學(xué)的人，特別是上過大學(xué)的男生，可能80%都有抄作業(yè)的歷史，你抄他的作業(yè)，我再抄你的作業(yè)，反正都是為了應(yīng)付老師；等上了研究生以后，又養(yǎng)成了抄論文的習(xí)慣，這篇論文抄一段，那篇論文抄一段，最后就抄成了一篇屬于自己的“論文”，這是為了應(yīng)付學(xué)校要求“研究生畢業(yè)必須要有多少篇論文發(fā)表”的制度。等參加工作了，做了咨詢師了，才突然發(fā)現(xiàn)天底下還有這樣的好事，抄襲別人的咨詢方案還能發(fā)財，那自然更加是樂此不疲地抄來抄去了。不過現(xiàn)在抄襲的對象不一樣了，首先是抄襲自己過去做過的同類方案，可這樣值得抄襲的素材畢竟不是很多；那就轉(zhuǎn)而尋求抄襲別家公司的方案。于是，我們就看到很多咨詢師們一天到晚泡在網(wǎng)上下載各類咨詢報告，還有些咨詢師則是互通有無，相互交換自己公司的咨詢報告，以增加可以抄襲的資源。更有些人成為專門倒賣“咨詢報告”的販子。這樣的販子都快泛濫成災(zāi)了，筆者的電子郵箱中每個星期都會收到幾封兜售咨詢報告的郵件，但他們確實也很有市場。筆者就知道一家咨詢公司的老總花了2000元錢買了一張據(jù)說“囊括麥肯錫、BCG等各大咨詢公司報告”的光盤后，如獲至寶，根本舍不得給下面的員工看。只有在咨詢師做完方案后，自己再從那里面尋出幾個漂亮的PPT加上去，在提高方案水平的同時也“顯示”他的實力。
    有意思的是，很多咨詢公司的老總一方面千方百計地在尋找和抄襲別人的報告，另一方面又在千方百計地防備員工抄襲他的東西。這就帶來國內(nèi)咨詢公司中常見的一種“保守”現(xiàn)象。很多咨詢公司的老板把公司的咨詢報告當(dāng)寶貝一樣地鎖著，連自己的咨詢師都不讓看。究其原因，往往是這些咨詢公司的創(chuàng)辦者，本身也是從著名的咨詢公司辭職出來，并帶走了過去公司的很多咨詢報告，成為他現(xiàn)在創(chuàng)辦這個公司的資本。為了防止他們的這種做法被別人在現(xiàn)在的公司重演，他們往往對公司的咨詢報告非常保密，比如根本不給新招的咨詢顧問提供公司的咨詢方案作為參考，讓這些人完全依靠自己過去的經(jīng)驗開展咨詢。這也就造成了很多公司的咨詢報告，沒有一個統(tǒng)一的思想甚至是模板，報告的水平完全取決于項目經(jīng)理的水平。如果項目經(jīng)理是從“老麥”出來或者手頭有些麥肯錫的報告，那這個報告一看就簡直是老麥的翻版；有的如果是從“小羅”出來或者很欣賞羅蘭貝格的東西，手頭也積累了不少“小羅”的方案，那這個報告就是典型的羅蘭貝格的風(fēng)格。這一方面造成了這些公司咨詢報告（服務(wù)質(zhì)量）的參差不齊；另一方面，這些咨詢師在公司的時候，其實還是會想方設(shè)法去偷你的報告；而他們離開之后，這些報告仍然會在世面上流傳，被人交換、購買和抄襲。防是防不住的，如果你的成立就是靠偷別人的報告起家的話，你就很難保證員工在離開之后不偷走你的報告。
    真正偷不走的只有思想。正是因為這些公司的創(chuàng)業(yè)者們并沒有自己的思想，所以才會把那些報告當(dāng)作寶貝——如果沒有這些東西他是什么都寫不出來，或者說沒有那些東西他的公司就什么都不是。所以，在大家都把咨詢報告當(dāng)寶貝，在咨詢師都在做文抄公的時候，就使我們不得不談到中國管理咨詢界一個非常嚴重的問題，那就是普遍地缺乏思想。我們經(jīng)�？吹�，“戰(zhàn)略”熱門了，有的咨詢公司老總就把自己包裝成“中國戰(zhàn)略第一人”；“執(zhí)行”流行了，有的公司負責(zé)人又跳出來說自己是“中國執(zhí)行第一人”；“整合”時髦了，有的咨詢公司就鼓吹自己是“中國整合第一品牌”�？傊�，什么流行他就吹噓自己擅長什么，但這恰恰暴露出他們根本沒有一點自己的東西。還有些咨詢公司，則屬于另外一種情況。也就是說他們也提出了一些屬于自己的理論或者觀點，聽上去也蠻唬人，但這些東西往往只是告訴我們“應(yīng)該怎么管理”，是屬于空洞的認識論上的東西，用來寫寫文章或者做做培訓(xùn)還可以，卻根本沒法轉(zhuǎn)化到咨詢報告中去�；蛘哒f，他們根本就不能成為咨詢的工具或者方法，更不可能在客戶那里得到運用并產(chǎn)生效益。所以，真正要寫咨詢報告的時候，他們自己還是得到麥肯錫的報告那里去尋找靈感。
    這樣，我們就看到了非常奇怪的一幕：國內(nèi)的很多咨詢公司一方面在瘋狂地批評麥肯錫，另一方面卻又在瘋狂地收集麥肯錫的咨詢報告，瘋狂地在自己的報告中引用麥肯錫的PPT。隨便舉個例子。圖10.4（暫缺）本來是由M公司出品，但現(xiàn)在被大家復(fù)制來、復(fù)制去，在本土很多“著名”咨詢公司的項目建議書或者咨詢報告中，我們已經(jīng)都能看到它的身影。
    曾經(jīng)有網(wǎng)友發(fā)表帖子寫到：“我原工作于一家國際性咨詢公司，我的負責(zé)人在給我們培訓(xùn)時，告訴我們一句話——‘別人可以復(fù)制我們的PPT，但是他們永遠也無法深刻理解PPT 背后的東西，而我要給大家講的就是PPT（我們的顧問手冊）背后的東西’。是的，國際性咨詢公司不會把這些東西寫到PPT 中去，而作為咨詢顧問必須深刻理解花花綠綠PPT背后的深刻含義。否則，就會把好經(jīng)念歪了。所以，你即使擁有了麥肯錫、科爾尼或是BCG的全部方法論或咨詢報告，也不一定能做得了咨詢。你必須深刻理解，甚至還要去創(chuàng)新，你必須自己去思考。而國際性咨詢公司漂亮的PPT，只會讓你變得懶惰，并鈍化你的思維，你也許只會下載、復(fù)制，最終是手指發(fā)達，而頭腦簡單�！卑阉�的意思再闡發(fā)一下，那就是雖然筆者在前面幾章中已經(jīng)指出了在“麥肯錫”PPT后面隱藏的思想，并批評了這些思想很多都不是最先進的思想，或者說其實并不是一本“好經(jīng)”。但是，他們畢竟有自己的思想。而中國的管理咨詢界卻一點沒有自己的思想，甚至是一直在販賣著麥肯錫的思想。我們顯然不能指望他們?nèi)ゴ驍　胞溈襄a”。
    這就是一個非常奇怪的現(xiàn)象：中國的管理咨詢公司宣稱他們在向企業(yè)傳播管理思想，其實他們自己都沒有思想。這樣奇怪的現(xiàn)象其實還有很多。比如，中國的管理咨詢公司在幫助企業(yè)制定長期規(guī)劃，其實他們自己都沒有清晰的目標。很多人投身咨詢業(yè)本來就是一個短期行為，有的想掙點錢花，有的想混口飯吃，有的只是把咨詢作為跳板，一有機會就還是想去個大公司當(dāng)個職業(yè)經(jīng)理人或者去所大學(xué)當(dāng)名教授。很多人從來沒有發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔圻^咨詢這個行業(yè)，更沒有從心里把咨詢當(dāng)成一份事業(yè)。這樣一來，他們也就很難為自己的咨詢公司確定一個長期的目標。更有意思的是，他們也會給企業(yè)講“戰(zhàn)略意圖”，希望企業(yè)要大膽地提出自己的雄心壯志，要勇于向行業(yè)領(lǐng)頭羊發(fā)出挑戰(zhàn)；但就自己所處的咨詢行業(yè)而言，他在進行“SWOT分析”后，往往又認為麥肯錫是不可戰(zhàn)勝，根本不敢以“打敗麥肯錫”這樣的宏偉愿景來激勵和鼓舞自己，總是屈身在麥肯錫們不愿接不屑接的領(lǐng)域揀一些殘羹冷炙來維持生活。
    又如他們在跟客戶講產(chǎn)品定位，自己卻沒有明確的業(yè)務(wù)定位。中國的管理咨詢公司基本上都是小而全，不僅僅是戰(zhàn)略、組織、人力資源的咨詢，還包括營銷、財務(wù)、投資銀行的咨詢，甚至連現(xiàn)場管理、質(zhì)量認證、六西格瑪這些咨詢也都提供。用一位咨詢公司老總的話說：“只要你給錢，沒有什么我不能做�！蔽颐靼姿�的意思。一是說只要項目成了，反正網(wǎng)上什么資料都有，我總能找到相關(guān)的東西，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用、現(xiàn)抄現(xiàn)賣來對付你；二是說只要你敢給錢，我就敢做，反正做好做壞我可不管。但是，這些公司什么都做的結(jié)果，往往是什么都做不精、什么也都做不好，做到最后是客戶越做越少。
    又如他們在幫企業(yè)做人力資源咨詢，可連自己內(nèi)部員工的激勵都沒有做好。本土咨詢公司的咨詢師工資收入往往并不高，福利待遇更是少得可憐；另一方面，工作壓力卻比較大，常常是一個人同時要做幾個項目（沒辦法，誰讓公司就這么幾號人呢），最終是搞得來“女人象男人、男人象牲口”。也正因如此，中國咨詢業(yè)的人員流動率是最高的，筆者曾經(jīng)拿到一份國內(nèi)著名咨詢公司辦的企業(yè)內(nèi)部刊物，這份2002年創(chuàng)刊的內(nèi)刊，在8月9日創(chuàng)刊的第一期上，歡迎3名新員工，送走一名老員工；8月19日第二期，歡迎1名新員工，送走一名老員工；8月27日第三期，迎來一名新員工，送走兩名老員工；9月6日第四期，迎來6名新員工，送走2名老員工......;當(dāng)年這家公司也就30來人（現(xiàn)在號稱已經(jīng)幾百人了），其人員流動率可見一斑。     
    四、本土咨詢公司的夭折
    最后，但卻是最為關(guān)鍵的一點是，他們在幫助別人打造百年老店，其實自己卻往往夭折。一個非常有趣的現(xiàn)象是，咨詢公司客戶的壽命基本上都比他們要長得多。或者說，中國咨詢公司的壽命是最短的。光彩集團的總裁向宏每年都會在清華、北大做一個《中國民營企業(yè)的基本狀況及未來走勢》的報告，文中有個重要的論點，即“中國民營企業(yè)的平均壽命為2.9年”被廣為引用，以支持人們常說的中國民營企業(yè)短命的觀點。事實上，中國咨詢公司的短命現(xiàn)象更為嚴重，據(jù)筆者估計，咨詢公司的平均壽命往往不足兩年——要么倒閉，要么分家。
    倒閉的原因自然是經(jīng)營不善。一方面是因為客戶越來越聰明了，或者說不那么好騙了；另一方面是因為有些咨詢公司的底子也實在太差，無論怎么包裝都上不了臺面，自然也騙不到咨詢費。分家的原因卻很多。比如，業(yè)務(wù)開展得不錯也容易分家。對中國新創(chuàng)咨詢公司來說，300萬的收入往往是個坎。因為這個時候公司算是賺了點錢了，而這些公司往往都是知識分子創(chuàng)業(yè)，甚至是窮書生下海，以前哪見過這么多錢，這下就會各有想法了。有的會覺得干脆大家把錢分了算了，有的會想為什么我干得多分得卻少，有的則想既然錢這么好掙，為什么不自己開個公司，自己掙來自己花呢？想著想著，公司很容易就散伙。所以，我們發(fā)現(xiàn)很多知識分子一方面在天天高喊理想、偽裝清高，另一方面又總是斤斤計較，為五斗米而折腰。幾萬塊錢分配不均，都很容易跟你拍桌子走人。所以，我們也就發(fā)現(xiàn)中國的咨詢公司規(guī)模都不大。年營業(yè)額做到300萬以上的就算不錯的公司，年營業(yè)額1000萬的算是大公司，而到了2000萬人民幣以上那就算是頂級咨詢公司了。
    如果業(yè)務(wù)進展不順，那自然就更容易分家。這也是因為“知識分子”常見的一些毛病。比如，喜歡推卸責(zé)任，一切問題總是怪別人。公司業(yè)務(wù)不行，先怪客戶有眼不識金鑲玉，然后就怪合伙人能力不行拖累了自己，于是就散伙。這又連帶著另外一個問題，那就是自以為是�？傉J為自己水平最高、能力最強，總覺得那個領(lǐng)頭羊水平不行，要是自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)絕對不會這樣，于是又分家。
    還有很多分家的原因。比如，我們的專家臉皮往往比較薄，經(jīng)不起批評，你很容易就傷了他的自尊，于是跟你散伙。這也是知識分子的一個通病。謝國民先生就清楚地認識到這個問題，記得有一次他講：“太聰明的人，成績好的人，散漫、懶惰，臉皮太薄，自尊心太強，受不了批評。最后，只能去當(dāng)教授，這就是很多天才成不了功的原因�！逼鋵嵾@也完全可以作為很多咨詢公司成不了功的原因。奇怪的是，我們的知識分子一方面容不得別人的批評，另一方面卻往往又都喜歡批評別人。更何況管理咨詢又是一個專門給人找毛病的公司，在一天到晚給別的公司找毛病的時候，就自然也會給自己公司找毛病，毛病找多了就會覺得這個公司實在是呆不下去了，結(jié)果又分家。
    所以，有句話叫“秀才造反，十年不成”；同樣，秀才辦咨詢，可能十年也不成。說到造反，有民營企業(yè)理論家之稱的馮侖曾經(jīng)以古代的造反派為例，指出中國民營企業(yè)的命運往往就是“兩個半前途”。馮侖是這么講的：所謂兩個半前途是要么就象劉邦、趙匡胤，打出一個老大來，這是中國江湖歷史上都看得到的老大。但是世界上沒有不倒的老大，江湖上的老大全都會倒下。所以，這樣的組織也很脆弱，當(dāng)集中在一個人身上的時候，也是他最脆弱的時候。劉邦“狡兔死，走狗烹”，趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”都不失為一種辦法，但這也是最脆弱的一種辦法。民營企業(yè)中當(dāng)所有權(quán)力都集中在一個人身上、打跑了其他所有人的時候，也是很脆弱的時候了，“一言興，一言敗”都寄于一人身上是非常危險的時刻。另外一種前途是太平天國式的前途。大家互相不服氣，當(dāng)他們打到“天京”，就是南京的時候，大家一個村的哥們，卻要封為天王，有九宮娘娘，本來是哥們的卻要下跪，要叫天王，心里不平衡，“你本來在村里的那點事誰不知道？”都會這么想。一路上大家過五關(guān)斬六將，成績都是共同的。于是產(chǎn)生了“天京之變”，玉碎瓦全是不可能的，最后全部毀于一旦，這是中國農(nóng)民起義的悲劇，洪秀全的悲劇。還有半個前途就是宋江的前途。在招安之前,108個梁山好漢還是哥們，但是招安之后各安天命，各奔前途，進入體制了。宋江說進入現(xiàn)成的制度之后你們怎么講，那我宋江管不了，如果你李逵想死，找我喝杯酒就去死，阮小二要去東南亞做巨商，我都管不了。宋江只管到進體制前這一段，所以還留一個兄弟情份，但是原有的組織已經(jīng)不存在了。
    從筆者收集的資料來看，馮侖是在1997年12月12日于“首屆投資銀行與中國民營經(jīng)濟發(fā)展高級研討會”做出以上完整表述的。應(yīng)該說，中國民營企業(yè)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，兩個半前途已經(jīng)不能完全概括；但恰恰是中國的咨詢業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在，確確實實就只讓我們看到這樣兩個半前途。有的咨詢公司最后是打出了一個老大，當(dāng)然也就打跑了其他的合伙人，只剩下一個孤零零的明星帶著一幫平庸的咨詢師在做咨詢；有的咨詢公司則是走到一半，被人招安了。要么與別的咨詢公司合并，要么你回校園當(dāng)教授、我回企業(yè)當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，總之關(guān)了公司、各奔東西；當(dāng)然，更多的還是象太平天國一樣分崩離析。因為畢竟“文無第一、武無第二”，在管理咨詢領(lǐng)域是很難打出一個老大的。稍微有點水平的咨詢師都會認為自己是真正的老大，而我們也確實沒有一套辦法能評價出誰的咨詢能力或者管理理論最高，于是各自拉著一幫人，建個一畝三分地，自己當(dāng)老大去了。
    可是，這樣的分家往往就會產(chǎn)生一種嚴重的路徑依賴。也就是說一旦分過一次家，那往往就很容易再分第二次甚至是第三次家。比如，彭劍鋒帶領(lǐng)和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部成立華夏基石的時候，當(dāng)時他是董事長、張建國是總經(jīng)理。但后來很快又分開了，張建國回到自己一手創(chuàng)辦的益華時代咨詢公司。這很好理解，也就是說如果你這個公司本來也是從別的咨詢公司分家而創(chuàng)立的話，那就很難保證你現(xiàn)在的合伙人不在哪一天也離你而去，因為你已經(jīng)有個榜樣在這里了。
    想起那句老話，“天下大勢，分久必合，合久必分”；人生聚散無常，公司分合本是常事。看看國外咨詢公司，科爾尼是從麥肯錫分出來的，貝恩是從BCG分出來的，最終出現(xiàn)了4家國際咨詢巨頭。但畢竟這樣的案例非常之少，而且最重要的是——他們只離了一次婚。馮侖常說一句話：“結(jié)婚是錯誤，離婚才是理解”，那么如果咨詢公司的這些合伙人們真認為過去的結(jié)婚是場錯誤而不得不離婚的話，那么筆者在這里真心希望他們在理解了“婚姻”的意義后，再次結(jié)婚就一定要慎重，要多進行自我的反省，避免再次離婚的悲劇。畢竟“二手男人是個寶，三手男人就是根草”。
    可惜，這樣的反省還是太少。如果說，我們把MBA、教授（包括明星）、職業(yè)經(jīng)理人作為國內(nèi)創(chuàng)辦咨詢公司的三股原始力量的話，那我們現(xiàn)在有了第四股力量——就是從他們這三類人創(chuàng)辦的咨詢公司中不斷分化出來的力量。而這股力量現(xiàn)在是越來越大，他們正以潮水之勢加入到本章一開始提到的管理咨詢革命洪流中來，當(dāng)然也以同樣的方式繼續(xù)演繹著本章介紹的本土咨詢公司種種行為亂象。而面對著中國咨詢業(yè)的這些亂象，有網(wǎng)友一針見血地評價道：“他們的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡”。話雖糙，理卻不糙，誠哉斯言。
    （以上摘自新華出版社剛出版的《打敗“麥肯錫”》一書第十章，文中的圖片由于格式的原因無法粘貼。）。    
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王瑤 曾任《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》和《中國企業(yè)報》專欄作家，后任泰國正大集團董事長助理，協(xié)助著名華人企業(yè)家謝國民先生規(guī)劃和實施集團中國發(fā)展戰(zhàn)略�，F(xiàn)為獨立咨詢顧問，為企業(yè)提供經(jīng)營管理方面的咨詢服務(wù)，側(cè)重于戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和投資銀行方面。聯(lián)系郵箱：wangyaobj@263.net