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二、本土企業(yè)華麗轉身
2009年4月23日，SFDA南方醫(yī)藥經濟研究所在其主辦的“產業(yè)集中度變化與核心競爭力重塑”論壇上發(fā)布“中國制藥工業(yè)百強榜”，國內企業(yè)排在了相當一部分外企的前面。
新的10年里，在處方藥銷售市場上，有一批民族企業(yè)悄然邁上了20億元、30億元，甚至50億元的市場銷售臺階。赫然回首，我們發(fā)現(xiàn)相當一部分外企已經落在了后面。在上個10年里，這些外企的銷售市值少則三五億元，多的已經達到20億元，而國內以銷售處方藥為主的制藥企業(yè)基本沒有逾越銷售額億元大關。當時，國企叫得比較響的是一些高投入的OTC類
企業(yè)，或是以犧牲環(huán)境為代價、低附加值的原料藥生產型企業(yè)。 1. 后來居上
在殘酷的市場競爭中，國內企業(yè)在較高層面競爭時老是被外企擠兌。而外企擠兌咱們無非用三招：一是咱們的企業(yè)品牌差、產品質量差；二是咱們的營銷人員素質差，業(yè)務手段單一而危險；三是咱們的原研專利少、學術理論少。這三招的“殺傷力”小到影響醫(yī)生心理認可度，大到影響地方藥品招標。
為了改變這些曾經的認識，國企付出了相當大的代價。經年累月的洗禮和掙扎后，他們儼然走出了一條極具中國市場特色的自我改造、自我完善之路。
國企不再僅僅依靠掛金促銷這一原始的銷售手段。大凡市場銷售挺立潮頭、連年翻番前進的制藥企業(yè)，已經擁有相對健全的管理體系、相對豐富的工作實踐，而且總結出了可供企業(yè)持續(xù)發(fā)展的獨特理論。這類企業(yè)的很多領軍人物，他們本人也是企業(yè)核心競爭力的有機構成部分，他們身上的很多特點濃縮著這個時代變幻的痕跡。
這個現(xiàn)象引發(fā)了企業(yè)對中國市場更為深刻的經營思考，引發(fā)了藥品營銷人對于銷售市場和銷售技術的顛覆性思考。因為我們曾經學習和比較的對象是外資及合資企業(yè)，不爭的事實卻是，在這10年中，外企的藥品在中國市場上的純銷業(yè)績增長率遠遠低于國內這批新崛起的企業(yè)；而在對團隊的管理上，外企的駕馭也表現(xiàn)得頗為乏力。
這10年里，有數(shù)據(jù)說明：國內企業(yè)年銷售復合增長率能夠達到100%，而外資企業(yè)在中國市場上的純銷表現(xiàn)增長率普遍在30%以下（不包括以資本手段兼并重組的企業(yè)規(guī)模增值）。這是因為他們沒能趕上中國經濟改革市場效益突飛猛進的“快車”。國內擁有上萬人處方藥銷售翹楚、上千人營銷團隊的企業(yè)比比皆是，它們對銷售團隊的管理模式千差萬別，創(chuàng)新之處也是國外教科書上沒有的，而外企的銷售人員很少能突破千人。
國內企業(yè)的絕對利潤比較大，國外一些企業(yè)銷售回款有30億元，利潤卻不過億元。而國內有的企業(yè)銷售回款3億元，利潤超過億元。另外，從利潤增長率來看，很多國內企業(yè)均能連續(xù)數(shù)年達到復合增長率超過100%，它們在市場上精細耕耘、默默無聞，卻倉廩充實、富甲一方。
2. 以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)
今天，即使在外企擁有品種結構、資金后盾、產品品牌、學術專家、推廣人員等各方面優(yōu)勢的前提下，國內企業(yè)的表現(xiàn)也毫不遜色。
（1）品種結構
外資企業(yè)在進軍中國市場的時候，品種結構尤為豐富，具有專利和毋庸爭議的質量優(yōu)勢。在國際市場上，這些品種的銷售增長率具有速度快、覆蓋高、產值高等特點。但在中國市場，它們的銷售增長率卻差強人意，國企一個單品的銷售額就可以達到這個數(shù)值。外資的單品排位在國內市場上的某些領域內已經不是第一，如依達拉奉、復方丹參滴丸和某骨科針劑等。
（2）資金后盾
外資企業(yè)通過兼并、產業(yè)重組，實現(xiàn)了規(guī)模的成長和資金的積累，他們有強大資金財團的支持，無“糧米斷炊”之虞，操盤者心態(tài)良好，企業(yè)用數(shù)千萬元的資金進行先期投入，短期內不圖市場回報。
而此時的中國企業(yè)，在認清企業(yè)內部情況和國內市場環(huán)境變化后，憑借“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的獨特方式在市場拼殺，最初的營銷啟動費用僅有數(shù)10萬元而已。
�。�3）學術專家
外資企業(yè)的產品力強、學術造詣深、有國際性專家資源做后盾，產品在推廣過程中具有絕對說服力。
國內企業(yè)在這方面會弱一些，原因一方面是有的中小企業(yè)正處于發(fā)展階段不能支付專家費用；另一方面，國內專家只在企業(yè)產品的成長或鼎盛時期才會出來“錦上添花”。
在這種情況下，國內許多企業(yè)家自然而然就成為了適合的產品學術代言人。如步長集團領袖人物趙步長就步長腦心通提出了“供血不足乃萬病之源”及“腦心同治”兩個醫(yī)學理論，在心腦血管病防治領域就是一項創(chuàng)舉，使產品迅速實現(xiàn)了數(shù)10億元的銷售額。國內不乏這樣的企業(yè)家，以嶺藥業(yè)的陳以嶺、天士力的閆希軍，他們自己就是最大的學術發(fā)動者，極具本土特色。
�。�4）推廣人員
外企的學術推廣人員是專業(yè)領域內的優(yōu)秀人士，其操盤者都是有著豐富市場推廣經驗的推廣專家，他們擁有最優(yōu)質的推廣平臺、最完備的推廣物料、最系統(tǒng)的推廣程序和最細膩的推廣評價。
但在銷售人員人均產值方面，國企在逐漸接近外企標準。如今能達到幾十億元市值銷售額的企業(yè)，國企的絕對數(shù)量并不比外企少。再從市場覆蓋率、產品品牌度、處方單量均勻度、投入產出比率等項目進行比較，國企已是毫不遜色，它們根植于各級市場盤根錯節(jié)，劍出江湖，名份落定。
3. 深入低端
可以肯定的是，在這10年里，市場營銷發(fā)生著急劇變化，市場上最成功的操作典范應該是國內企業(yè)集群。
值得我們探究的是，這些年厲兵秣馬、踏踏實實經營產品而成功的企業(yè)究竟能給我們帶來些什么？國企是怎樣簡單而又不簡單？擁有優(yōu)勢的外企沒有在這輪“新龜兔賽跑”中完全勝出又給我們帶來什么啟示？外企又是怎樣滿足而又不滿足？
我們應當看到，外企也有自己的弱項。
外企最缺的是虛心。他們學習的對象都是國外的，連語言、思維邏輯都以外國的為榮。在國內市場上，外企中級管理人員出來時都是以講者身份扮演“布道者”，高管人員更是經常提著高爾夫球棒到綠蔭場上會晤同一語態(tài)的對象，他們想學習卻低不下身姿，難以了解低端市場行情，因此導致整個組織系統(tǒng)文化高、反應慢。
外企最弱的是恒心。較高的升遷門檻和較透明的未來歸宿，使有“野心”的人失去了欲望、有耐心的人失去了希望。相關資料顯示，很多外企企業(yè)產品線上的產品經理職位不飽和，經常輪換，甚至長時間缺位。中級以下的營銷人員流失率高、信任度低。
只要不與國企最優(yōu)秀的集群相比，外企的銷售增長仍然算是全線飄紅。而國內企業(yè)之所以沒有與外企攀比的信心，是因為我們看到的是更多倒下的企業(yè)。
事實上，很多企業(yè)日子難熬或難以生存正是孕育堅強、優(yōu)化“物種”的機遇，這些績優(yōu)“物種”數(shù)量少，不過幾十家，但他們是中國制藥業(yè)的未來。就現(xiàn)在而言，他們的優(yōu)秀已不僅僅局限在某一方面，他們的成功也不僅僅得益于機遇，其中還有很多值得營銷工作者去發(fā)掘的內容。