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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷策劃-->詳細(xì)內(nèi)容 食品品牌區(qū)域市場突破策略（2） 作者：高春利 日期：2011-2-24 字體：[大] [中] [小]

企業(yè)經(jīng)營永遠(yuǎn)都面臨一個資源有限性的難題，上述的分析其本源也就是在區(qū)域市場中能知己知彼，大大提高資源投放精準(zhǔn)度和效用。要解決的主要問題既是如何在區(qū)域中構(gòu)建區(qū)域性管理平臺并打通其結(jié)構(gòu)性效率，在區(qū)域競爭的過程中不斷超越對手，縮小或拉大與競爭對手的差距，從而構(gòu)建企業(yè)在區(qū)域的核心競爭能力，從而建立區(qū)域品牌的絕對優(yōu)勢。
     第二階段：布局篇
     完成了市場分析，區(qū)域市場突破的第二階段主要是布局階段。在此階段過程中，有四大問題需要解決。
     第一， 通
路模式的選擇策略
     針對食品行業(yè)而言，其通路選擇是多樣化的，這和產(chǎn)品本身的定位以及區(qū)域內(nèi)經(jīng)營環(huán)境業(yè)態(tài)是休戚相關(guān)的。從當(dāng)前主流通路模式看，有大連鎖、超市、地方賣場、專賣店、零售店、直銷通路等各種不同的通路模式。這些通路模式其本質(zhì)都是相同的，即同最終消費(fèi)者在這些通路中完成交易的過程。主要模式有如下五種，分別為：
     代理模式：這是最常用的區(qū)域分銷模式，將代銷權(quán)交給代理商，由代理商完成區(qū)域的銷售，是目前大多數(shù)企業(yè)都采用的方式。
     包銷模式：將產(chǎn)品一次性打包給區(qū)域代理商銷售，企業(yè)不承擔(dān)市場和售后服務(wù)費(fèi)用，全部由經(jīng)銷商獨(dú)自承擔(dān)，甚至有些食品企業(yè)只是在區(qū)域進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，如沃爾瑪?shù)南蛏嫌窝由觳少�，即為此種模式。
     零售模式：也是常見通路業(yè)態(tài)，一般由區(qū)域代理商完成對零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨和補(bǔ)貨。
     合資模式：屬于新興通路模式，目前酒水類行業(yè)正在向此方向發(fā)展，如瀘州老窖的區(qū)域公司渠道變革。
     直營模式：針對一些快餐類和糕點(diǎn)類企業(yè)常用的區(qū)域擴(kuò)張模式，如麥當(dāng)勞和好利來。
     筆者建議，針對不同的食品企業(yè)應(yīng)采用“因地制宜，一地一策”的策略進(jìn)行通路模式布局，同時在通路設(shè)計中應(yīng)盡量考慮區(qū)域特點(diǎn)，構(gòu)建區(qū)域的立體通路模式。
     第二， 區(qū)域產(chǎn)品線和價格的組合策略
     不同的通路對應(yīng)的往往是不同的區(qū)域消費(fèi)者，因此，針對不同的通路應(yīng)配置不同的產(chǎn)品組合策略。如下圖所示：
     該產(chǎn)品線組合的核心思想是源自基于區(qū)域競爭資源有限性的前提假設(shè)，并在此假設(shè)基礎(chǔ)上形成的以區(qū)域渠道為核心，產(chǎn)品精準(zhǔn)投放的策略。上述圖中所規(guī)劃的四種產(chǎn)品，組合在一起將在區(qū)域競爭中形成攻防兼?zhèn)洌�承�?dān)使命各異，投放到渠道不同的態(tài)勢。這樣的產(chǎn)品組合后的殺傷力遠(yuǎn)大于單個產(chǎn)品所面臨的尷尬競爭局面。產(chǎn)品線組合后的效果有四：
     能有效沖擊市場，撬動市場消費(fèi)，引起消費(fèi)者的關(guān)注；
     打擊競爭對手的產(chǎn)品，尤其是其強(qiáng)勢的或有利潤的產(chǎn)品線；
     影響了消費(fèi)者的認(rèn)知，形成品牌的傳播；
     不同的產(chǎn)品線滿足不同的群體需求，實現(xiàn)品牌自然延伸，避免了渠道沖突；
     第三， 網(wǎng)點(diǎn)體系的建立
     在網(wǎng)點(diǎn)體系建立方面很多企業(yè)存在一定的誤區(qū)，主要就是大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為自己的網(wǎng)點(diǎn)布局都已經(jīng)很密集了，但從市場實際情況看，企業(yè)所找的區(qū)域代理可能不一樣，但最終產(chǎn)品卻無一例外地都集中在市場中同一個零售終端網(wǎng)點(diǎn)，從而形成實際上的產(chǎn)品堆疊和重置。
    筆者建議，市場體系建設(shè)宛如已經(jīng)裝了沙子的杯子，看似已經(jīng)飽和，但倘若在向內(nèi)添加水的話，該杯子仍然可以繼續(xù)承載，這就是市場的滲透。在區(qū)域規(guī)劃中，滲透的方向要從渠道的深度、渠道的廣度、渠道的寬度入手分析市場存在的空白市場。對于區(qū)域市場而言，規(guī)模的擴(kuò)張主要就是網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)銷售規(guī)模，因此誰網(wǎng)點(diǎn)密集度高，誰的網(wǎng)點(diǎn)分布是合理的，誰的網(wǎng)點(diǎn)單店產(chǎn)量高，則誰將在區(qū)域中最終勝出。
     其次，渠道需要精耕細(xì)作，每一個網(wǎng)點(diǎn)宛如一方水田，其單店產(chǎn)量是由土壤肥力、耕作效果、后續(xù)維護(hù)的系列動作構(gòu)成。從這個角度講，每一個終端網(wǎng)點(diǎn)都需要在區(qū)域中統(tǒng)一管理和不斷維護(hù)。筆者建議將客戶按照銷量分成三大類，S類核心客戶、A類重要客戶、B類標(biāo)準(zhǔn)客戶、C類一般客戶�？蛻舴诸惖哪康囊皇亲裱�8020法則，重點(diǎn)客戶重點(diǎn)維護(hù)重點(diǎn)資源投放的原則，以期效益最大化；二是從分類中找出客戶銷售各競品的銷售比例，從而找出針對性的打擊和規(guī)避措施，以實現(xiàn)遏制競爭對手和有針對性的市場擴(kuò)張策略；三是完成企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕K端網(wǎng)點(diǎn)銷量統(tǒng)計和庫存狀況盤查，和業(yè)務(wù)員的銷售體系整合后能有的放矢地完成銷售的協(xié)同管控。
     第四， 傳播方式的規(guī)劃
     如果說地面的布局和架構(gòu)建設(shè)是區(qū)域經(jīng)營兩大核心內(nèi)容的話，那么區(qū)域的品牌推廣將是區(qū)域的第三極支撐。一些食品企業(yè)當(dāng)前的做法大都采用的是區(qū)域終端包裝和物料轟炸的模式，典型案例就是王老吉和可口可樂，但這種方式筆者以為容易陷入曠日持久的消耗戰(zhàn)，產(chǎn)生你方唱罷我登場的比拼層次，導(dǎo)致資源的無效消耗。當(dāng)然，傳播方式規(guī)劃是要和前面提及的消費(fèi)者市場調(diào)研的內(nèi)容相對應(yīng)的，傳播的方式有很多種，短信、POP、海報、傳單、口碑效應(yīng)、事件效應(yīng)等等，當(dāng)然如果能有空中廣告支撐將更為有效，這要看企業(yè)資金實力狀況。
     筆者建議，區(qū)域傳播要綜合考慮如下因素：
     傳播的方式上要以“因地制宜，貼近消費(fèi)需求，立體傳播”：不同的小區(qū)域應(yīng)因地制宜地采用不同的傳播手段，比如小區(qū)中推廣最為有效的可能是小區(qū)短信或小區(qū)廣告的模式；大KA中傳播的模式最為有效的可能是轟轟烈烈的路演方式；而廣闊的農(nóng)村市場則可能是“刷大墻”的傳播方式。
     傳播的內(nèi)容上要以“品牌訴求為核心，內(nèi)容多樣化”：所有的傳播內(nèi)容都要圍繞品牌核心層的訴求點(diǎn)展開，并以此為根基，針對不同的消費(fèi)群體提供不同的傳播內(nèi)容。
     傳播的區(qū)域上要“職責(zé)分工，廠商協(xié)同作戰(zhàn)”：在企業(yè)與經(jīng)銷商合作伙伴之間要有所分工和側(cè)重，企業(yè)所負(fù)責(zé)的大多是區(qū)域整體的品牌規(guī)劃和核心市場中核心店的傳播宣傳。而合作伙伴則需要協(xié)調(diào)所轄零售網(wǎng)點(diǎn)，實施傳播計劃。
     傳播關(guān)鍵要素聚焦在“以人為本，巧借杠桿撬動市場”，前文分析的渠道六大核心要素即為區(qū)域傳播的關(guān)鍵點(diǎn)，宣傳資料的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的傳播口徑以及眾口一詞的傳播內(nèi)容將有利于企業(yè)品牌在區(qū)域內(nèi)迅速擴(kuò)張。
     當(dāng)然，品牌傳播內(nèi)容還有很多，因篇幅的限制在此將不再贅述，在此舉一個典型案例供讀者分享。在河南有一家叫做“胖東來”的連鎖企業(yè)，其創(chuàng)立之初不過很小的一間百貨零售小店，但其立足區(qū)域，首先采用到三四級市場每周以村為單位散發(fā)傳單的方式，為周末促銷活動宣傳造勢，造成消費(fèi)者的消費(fèi)預(yù)期，完成了“集客”的過程；其次，以采用“事件營銷”的手法，將消費(fèi)者的投訴或不滿轉(zhuǎn)化成“賠貨又賠錢”的危機(jī)事件處理，將劣勢變成營銷事件的優(yōu)勢，使得這些事件在各大媒體中廣為傳播，尤其是消費(fèi)者的口碑傳播更是迅猛，造成空前的區(qū)域強(qiáng)品牌之勢。最后，整合資源，完成區(qū)域突破，實現(xiàn)由三級市場向一二級市場的擴(kuò)張，以至于時隔五年多的今天“胖東來”已成為河南當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖零售企業(yè)。
     第三階段：攪局篇
     在軍事戰(zhàn)爭中“集中兵力，在相對的區(qū)域形成絕對的兵力優(yōu)勢”乃是制勝的最重要的原則，在區(qū)域競爭的“物量法則”中，區(qū)域突破的核心策略即為“中心造勢，周邊取量”。
     前文已經(jīng)提到，在資源稀缺的前提下，如何有效地利用資源，并將之利益最大化，乃是區(qū)域突破的核心命題。當(dāng)然，倘若企業(yè)資源無限豐富，那么也用不著如此精打細(xì)算。但在此大背景條件下，企業(yè)的資源投入要有倍增收益的思想。從區(qū)域市場情況分析，不外乎三種戰(zhàn)略態(tài)勢，一為已經(jīng)進(jìn)入且領(lǐng)先的市場，二是已經(jīng)進(jìn)入但出于劣勢的市場，三是要新進(jìn)入的市場。已經(jīng)領(lǐng)先的市場需要的滲透和精耕，進(jìn)入但出于劣勢的市場需要的是擴(kuò)張和發(fā)展，新進(jìn)入的市場需要的破冰，打破已有品牌的區(qū)域位勢。這三種情況前文也分析了，哪怕是已經(jīng)領(lǐng)先了企業(yè)也并沒有完全占有市場，市場仍處于未飽和狀態(tài)，仍有很大的區(qū)域尚屬于空白區(qū)域。因此針對這一現(xiàn)實的狀況，筆者以新進(jìn)入市場的角度提出一種區(qū)域破局的策略。
     “集中資源先打點(diǎn)，造成點(diǎn)狀市場的突破”的策略。該策略主要是新區(qū)域的擴(kuò)張策略，比如一個縣城的百貨大樓、一個空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)的最大零售店。該店的選擇是要有科學(xué)依據(jù)的，要從客流量、周圍人口居民消費(fèi)能力、歷史銷售數(shù)據(jù)、競品銷售比例等數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的衡量和評估，確認(rèn)該突破點(diǎn)后，集中企業(yè)資源，拿下最好的位置、做好最規(guī)矩的陳列、甚至雇傭當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)員做臨時促銷員等等內(nèi)容，形成一個綜合整體的破局方案。這樣，一旦開打，保證在最短的時間內(nèi)完成消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知，激發(fā)消費(fèi)者購買的沖動。
     “以點(diǎn)帶面，形成線狀市場”的策略，點(diǎn)狀市場破局后，在該點(diǎn)狀市場為根基，沿繁華路段或商業(yè)區(qū)輻射，建立發(fā)展第二家店，形成“雙點(diǎn)并峙”的局面。
     “三點(diǎn)成面”的策略，沿此區(qū)域找到相對應(yīng)的第三個點(diǎn)，覆蓋該區(qū)域的繁華商業(yè)路段和消費(fèi)者居住區(qū)，形成“由點(diǎn)到面”的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋。
     上述這三個點(diǎn)選擇后，局部區(qū)域的核心店即選擇和創(chuàng)建完畢。然后企業(yè)所需要做的是一句前期的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，對這三個店采用“月月有主題，周周有促銷”的市場攪動。這種模式有四個作用：
     第一， 通過該點(diǎn)不斷的促銷活動攪動市場，迅速將品牌知名度在當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者中傳播并認(rèn)可；
     第二， 該核心店點(diǎn)的熱銷拉動周邊的非核心店的銷售，形成周邊放量的趨勢；
     第三， 打擊競爭對手在該區(qū)域的品牌影響力和銷量；
     第四， 鍛煉和培訓(xùn)了隊伍，為以后的模式的復(fù)制和擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。
     第四階段：控局篇
     多年的營銷生涯使得筆者有一個感慨，企業(yè)競爭不在一朝一夕的勝負(fù)，而在于日久月深的積累。不要指望一下子將競爭對手打死，企業(yè)的競爭是一個長期系統(tǒng)的過程，需要企業(yè)持續(xù)不斷的堅持方能在競爭的過程過程中實現(xiàn)超越，由小到大，由弱到強(qiáng)。
     所以，破局不過是區(qū)域競爭戰(zhàn)略的一個階段，是萬里長征的第一步。因為有了破局也就有了市場銷量的第一波拉動，間接會拉動渠道庫存和出貨，拉動這區(qū)域價值鏈背后的食品企業(yè)的生產(chǎn)。
     筆者認(rèn)為，在攪局并形成階段性區(qū)域破局后，企業(yè)尚有如下內(nèi)容需要重點(diǎn)關(guān)注并給予提升。
     第一， 區(qū)域性管理平臺的建立。該區(qū)域性管理平臺不僅僅是廠家自己的人員和組織構(gòu)成，而是整合了食品企業(yè)、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)團(tuán)隊、零售商、售后服務(wù)等多個組織的有機(jī)型平臺。在這個平臺上資源共享，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同作戰(zhàn)。
     第二， 隊伍激勵機(jī)制的建立。市場銷量是永遠(yuǎn)的主題，因此如何根據(jù)區(qū)域狀況，制定合情合理但又具有激勵性的分配機(jī)制是區(qū)域能否激活的關(guān)鍵因素。
     第三， 培訓(xùn)體系的建立。品牌的傳播絕非一朝一夕的事情，也不是光靠打廣告就能塑造強(qiáng)勢的品牌，而是和銷售企業(yè)產(chǎn)品所有相關(guān)聯(lián)的人員的共同傳播來完成的。上至公司總裁，下至一個零售店老板甚至一個忠誠的消費(fèi)者，都是企業(yè)品牌傳播的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，有必要在區(qū)域內(nèi)建立一套“自我激勵式”的培訓(xùn)體系，從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、大面積、不同層次的協(xié)同立體傳播。
     誠然，食品行業(yè)中的企業(yè)需要區(qū)域性突破，食品行業(yè)更需要扎扎實實的區(qū)域積累，一點(diǎn)一滴扎實落地完成市場從布局到最終控局的過程。筆者在最后還是以德清源的案例作為結(jié)尾，德清源這個雞蛋品牌之所以能從這個競爭異常殘酷的領(lǐng)域中脫穎而出，產(chǎn)品的初期規(guī)劃和定位是一個重要因素，但其局部市場的破局策略也是值得反思的。
     德清源雞蛋在上市之初，也和其他品牌一樣，根本無人問津，不僅僅是家樂福和沃爾瑪拒絕，就是那些北京地方性的小連鎖超市也拒絕銷售。無奈之下，德清源決定先從小區(qū)中尋求市場突破，銷售人員先是在小區(qū)內(nèi)采用免費(fèi)試嘗的方式讓消費(fèi)者試用，幾百萬枚雞蛋的投放，得到極好的市場回應(yīng)，很快在該小區(qū)內(nèi)形成口碑傳播，并大面積購買效用。從小區(qū)突破后，該企業(yè)將這種模式提煉并給予總結(jié)，開始大規(guī)模的復(fù)制，就以這種方式一個小區(qū)一個小區(qū)推廣宣傳并銷售，很快形成由點(diǎn)成面的市場響應(yīng)。當(dāng)企業(yè)掃清了外圍，取得消費(fèi)者的認(rèn)同后，開始與超級連鎖溝通交流，結(jié)果在消費(fèi)者指名購買的影響下，德清源以極低的代價完成了市區(qū)內(nèi)主流渠道的布局，迅速形成市場的突破并遙遙領(lǐng)先。
     正如“羅馬不是一日建成的”道理一樣，偉大的品牌也不是憑空就能造出來的，都需要時間的積累和文化的沉淀并由消費(fèi)者對產(chǎn)品的逐漸感知而最終確立的。
    
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高春利,電子郵件：bjarrower@126.com