哲學(xué)家希拉里•普特南承認(rèn)，像絕大多數(shù)人一樣，他對榆樹和櫸樹的差異一無所知。但我們都知道它們是不同種類的樹，如果我們需要知道具體信息的話，有專家會告訴我們它們之間的區(qū)別。因此，專家往往會贏得尊重，被人們賦予權(quán)威�！ �
品牌亦是如此，專家品牌在商業(yè)競爭中具備得天獨(dú)厚的認(rèn)知優(yōu)勢。
多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者是品牌定位最具差異化的概念。而有些品類，專家品牌的認(rèn)知優(yōu)勢可以與領(lǐng)導(dǎo)者相提并論，甚至更優(yōu)。
專家品牌最強(qiáng)大的武器是成為品類的代名詞�！ �
90年代，春蘭是中國空調(diào)市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，格力名落榜單。然而，格力在接
下來的20年內(nèi)只聚焦空調(diào)，逐步在消費(fèi)者心智中建立“空調(diào)專家”的認(rèn)知�！ �從此，格力的“空調(diào)專家”與春蘭的“空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者”在消費(fèi)者的心智中競逐。沒過多久，大概也就6年的時間，由于春蘭的品牌延伸，格力戰(zhàn)勝了春蘭，成為空調(diào)市場的專家與領(lǐng)導(dǎo)者�！ �
在全球搜索市場，原來的領(lǐng)導(dǎo)品牌雅虎敗給了專家品牌谷歌；
在美國筆記本市場，專家品牌惠普戰(zhàn)勝了原來的領(lǐng)導(dǎo)品牌IBM；
在中國熱水器市場，專家品牌A•O史密斯戰(zhàn)勝了原來的領(lǐng)導(dǎo)品牌萬和。
縱觀所有的商業(yè)競爭，那些為數(shù)不多失去領(lǐng)導(dǎo)者地位的品牌通常被專家品牌推翻，原因在于，領(lǐng)導(dǎo)品牌想借助品牌“領(lǐng)導(dǎo)者”地位發(fā)展更多業(yè)務(wù)�！ �
由此可見，在市場競爭中，領(lǐng)導(dǎo)品牌最懼怕對抗專家品牌。反過來講，專家品牌是對抗領(lǐng)導(dǎo)品牌的最佳武器之一。
為什么專家品牌能在認(rèn)知中戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)品牌，其中的原因無外乎領(lǐng)導(dǎo)品牌進(jìn)行品牌延伸，逐步稀釋其品類的代表性，另外一個原因也很重要，在消費(fèi)者的認(rèn)知中，專家品牌意味著信賴與權(quán)威�！ �
很多品牌借助“專家”認(rèn)知贏得信賴。定位之父艾•里斯曾經(jīng)講過一個案例，他說：“在美國市場有個狗糧品牌，為了銷售產(chǎn)品，對外宣稱：最多狗糧專家推薦的狗糧品牌�！薄 �
為什么中國移動能與三大運(yùn)營商的競爭中獲勝？
“移動通信專家”這一定位在認(rèn)知中發(fā)揮重要作用，引導(dǎo)消費(fèi)者做出有利于中國移動的選擇決策。
2004年底聯(lián)通的用戶數(shù)是1.12億，中國移動的用戶數(shù)是2.04億。此時的中國移動以絕對優(yōu)勢獲勝，成為移動通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
2006年初，中國移動通過各大媒體將其“移動通信專家”的品牌形象悄然換成了“移動信息專家”。雖然在品類上有些改動，但消費(fèi)者很難察覺，消費(fèi)者依然認(rèn)為中國移動是專家品牌�！ �
按照常理，中國移動應(yīng)該創(chuàng)建“領(lǐng)導(dǎo)者”定位。中國移動并沒有，反而是再次創(chuàng)建“專家品牌”。
中國移動的“專家”定位很奏效，進(jìn)一步拉開與競爭對手的差距。2019年數(shù)據(jù)顯示，中國移動用戶量為9.5億，中國聯(lián)通的用戶量為3.2億，用戶量之間的差距從原來的不到2倍，到如今的接近3倍。
牙膏品牌很擅于借助這一優(yōu)勢。2014年，高露潔在香港把品牌重新定位為“抗敏專家”，這是借助認(rèn)知非常先進(jìn)的做法，然而，高露潔在“防蛀”上具有超強(qiáng)認(rèn)知，以至于他不可能再占據(jù)“抗敏專家”這一定位。
近年來，也就是2019年，有兩個牙膏品牌借助“專家”在消費(fèi)者心智中的優(yōu)勢來獲得可信度，從而創(chuàng)建品牌。一個是Oral-B，一個是舒適達(dá)。Oral-B憑借其國際品牌的背景，在終端及廣告上講“國際口腔專家推薦”，舒適達(dá)沒有國際背景，他講“口腔專家建議品牌�！边@兩個品牌都力圖借助“專家”認(rèn)知為產(chǎn)品贏得可信度。
在一個品類中，開創(chuàng)者品牌與專家品牌是成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的最佳途徑。縱觀所有的商業(yè)領(lǐng)袖，都無外乎通過“品類開創(chuàng)者”和“品類專家”這兩條途徑成為領(lǐng)導(dǎo)品牌�！ �
品牌建立“專家”定位的5個原則
原則一：聚焦單一業(yè)務(wù)
聚焦是品牌擁有專家定位的基本原則。舉個例子，提到牛頓，我們大腦中浮現(xiàn)的詞匯是著名物理學(xué)家，是力學(xué)的代表人物。提到蘇軾，人們首先想到的是宋代詞人代表。這是人們給牛頓和蘇軾的定位，牛頓在心智中占據(jù)了力學(xué)，從而在更廣泛的物理領(lǐng)域產(chǎn)生影響；蘇軾在人們心智中占據(jù)了宋詞，從而成為著名的文學(xué)家�！ �
無論一個人多有才華，他僅能在一個領(lǐng)域被銘記，也就是說，他僅能成為一個領(lǐng)域的專家。事實(shí)上，牛頓也是負(fù)有盛名的數(shù)學(xué)家，蘇軾也是書法家、美食家等等�！ �
人們只相信某人能成為某一個領(lǐng)域的專家，而不是兩個。這一認(rèn)知即便與事實(shí)不符�！ �
品牌也是如此。成為專家品牌的首要前提是聚焦于單一業(yè)務(wù)。如果品牌試圖兜售多個概念或產(chǎn)品，那么它將很快失去成為專家品牌的基礎(chǔ)�！ �
這完全取決于消費(fèi)者對專家的定義。消費(fèi)者認(rèn)為，專注于某一特定活動或者某一特定產(chǎn)品的企業(yè)能給人留下深刻的印象，人們把這種企業(yè)視為專家。由于它們是專家，人們會想當(dāng)然地認(rèn)為他們必定有更多的知識和經(jīng)驗(yàn)，有時候超過他們實(shí)際水平�！ �
一言以蔽之，聚焦于單一業(yè)務(wù)的品牌才會被人們定義成專家品牌。
福耀玻璃為何能成為世界汽車玻璃領(lǐng)導(dǎo)品牌？
關(guān)鍵在于福耀玻璃的創(chuàng)始人一個重要的決定。福耀玻璃創(chuàng)始人在《心若菩提》書中自述：20世紀(jì)90年代，福耀經(jīng)營很多業(yè)務(wù)，然而這么多業(yè)務(wù)卻讓福耀陷入虧損，在徹讀《聚焦》之后，創(chuàng)始人曹德旺先生決心聚焦單一業(yè)務(wù)：汽車玻璃，成為汽車玻璃的專家品牌，從而成為全球汽車玻璃大王�！ �
多業(yè)務(wù)發(fā)展會侵蝕專家定位。成功的專家品牌必須保持專一性，不能追求其他業(yè)務(wù)，否則會侵蝕在顧客心智中的專家認(rèn)知�！ �
海信早在1996年就生產(chǎn)出中國第一臺變頻空調(diào)，為變頻空調(diào)市場做出最大的貢獻(xiàn)�？上У氖�，海信雖然貢獻(xiàn)最大，但他卻沒有享受勝利的果實(shí)�！ �
誰成為變頻空調(diào)的受益者了呢？是美的。
空調(diào)市場的兩強(qiáng)：格力和美的迅速跟進(jìn)變頻技術(shù)，到2009年，海信在變頻空調(diào)市場已處于被動局面�！ �
海信如何應(yīng)對強(qiáng)大競爭的跟進(jìn)呢？
海信實(shí)施了新的戰(zhàn)略定位，海信試圖在消費(fèi)者心智中建立“變頻專家”的認(rèn)知來應(yīng)對競爭。我們相信，如果海信真能在消費(fèi)者心智中建立“變頻專家”這一定位概念，對于應(yīng)對美的及格力的競爭是非常有利的�！ �
問題在于，海信很難占據(jù)“變頻專家”定位概念。這是因?yàn)楹Ｐ胚�在為同一群消費(fèi)者出售海信彩電、海信冰箱、海信洗衣機(jī)等等�！ �
這就糟糕了。當(dāng)品牌擁有多個業(yè)務(wù)時，就無法成為某一項業(yè)務(wù)的專家品牌。
事實(shí)上，一個人或一個品牌是有可能在兩個領(lǐng)域成為專家，但在認(rèn)識里行不通，品牌一定會顧此失彼，或兩者皆不可得�！ �
消費(fèi)者認(rèn)知中的專家品牌必須聚焦于某個單一領(lǐng)域，且常年如此。如果消費(fèi)者看見一個品牌同時從事多項業(yè)務(wù)，消費(fèi)者就不會把品牌看作專家品牌�！ �
海信在彩電市場上的認(rèn)知太強(qiáng)大了，以至于很多消費(fèi)者對于其在空調(diào)市場做出的貢獻(xiàn)沒有任何印象�！ �
直白地說，海信的彩電業(yè)務(wù)，冰箱業(yè)務(wù)，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)影響了海信建立“變頻專家”的定位。就算建立“變頻專家”，也會被其他業(yè)務(wù)沖散，逐步瓦解。
最佳的方式是給空調(diào)一個新品牌。專注到專家之間的動作是取舍。
消費(fèi)者很容易辨別品牌是否專注于某個業(yè)務(wù)。多業(yè)務(wù)的品牌建立專家定位很容易被揭穿，較為保險地做法就是向消費(fèi)者傳遞“專注”某個業(yè)務(wù)，而不是創(chuàng)建“專家”定位。
這種處理的方式有利有弊，好處在于依然可以讓品牌具有權(quán)威與可信的認(rèn)知，劣勢在于不夠犀利，同時讓競爭對手有可乘之機(jī)。
勁霸離成為專家品牌僅有一路之遙，因其無法做到聚焦單一業(yè)務(wù)而失去“專家”身份�！ �
勁霸是中國最早一批踐行定位的企業(yè)，與其他男裝品牌相比較而言，勁霸已很聚焦了，勁霸連續(xù)多年訴求“專注夾克N年”，依我們看來，勁霸非常想創(chuàng)建“夾克專家”定位。但因?yàn)槟醒�、西裝、襯衫等業(yè)務(wù)的存在，“專家”身份受到質(zhì)疑�！ �
大多數(shù)企業(yè)不愿意局限于一項業(yè)務(wù)或一項專長，而是想追求盡肯能多的機(jī)會。然而，它們沒有意識到，一旦開始邁向其他業(yè)務(wù)，專家地位就可能讓位于人�！ �
為了不減少業(yè)務(wù)上的損失，企業(yè)通常的做法是聚焦一個寬泛的品類，創(chuàng)建一個寬泛的專家品牌。
這種做法，如果較競爭對手而言相對聚焦，那么在心智層面也能發(fā)揮專家品牌的優(yōu)勢，缺點(diǎn)是不夠鋒利。如：容器專家、母嬰專家、女性管理專家、歐洲烘焙專家、電器專家、男裝專家等等�！ �
當(dāng)九牧王從“男褲專家”轉(zhuǎn)向“男裝專家”時，品牌就變得極為虛弱。以至于在2018年，九牧王不得不再次回歸“男褲專家”�！ �
2020年初，也許是因?yàn)楦惺艿绞袌龈偁幍膲毫�，索菲亞的�?zhàn)略定位有所變化，從“全屋定制”轉(zhuǎn)向“柜類定制專家”。
雖然“柜類定制專家”有些寬，但是相對競爭對手而言已經(jīng)很聚焦了。索菲亞旗下另一個品牌：司米戰(zhàn)略聚焦櫥柜，打造廚柜專家品牌�！ �
我們不清楚索菲亞高層看到了什么才做出這樣的決策，但是，我們由衷地為他們的做法感到高興，領(lǐng)導(dǎo)層很具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。從“全屋定制”到“柜類定制”，看似縮小了經(jīng)營范圍，實(shí)則是讓品牌更具競爭力。
我不由想起定位之父艾•里斯的那句名言：“千里品牌路，始于退一步；看似退一步 實(shí)則進(jìn)兩步�！薄 �
建立定位基于認(rèn)知，并非缺乏事實(shí)。對于試圖建立“專家”品牌的企業(yè)來講，事實(shí)就是聚焦單一業(yè)務(wù)。但是，品牌建立定位不能沒有事實(shí)，沒有事實(shí)支撐的認(rèn)知會逐步瓦解，沒有認(rèn)知建立的事實(shí)不會為企業(yè)帶來效益。
原則二：擁有大而全的競爭者
關(guān)于品牌延伸，定位之父艾•里斯先生有個觀點(diǎn)，他這樣講：“當(dāng)沒有專家品牌的出現(xiàn)的時候，品牌延伸是有效的�！毖酝庵�，分化競爭對手業(yè)務(wù)的最佳方法是建立專家品牌�！ �
假如品牌延伸可以長時間獲得成功，那么，商業(yè)界將會被某個或某幾個品牌統(tǒng)治，顯然不會出現(xiàn)這樣的情況。這就是專家品牌與生俱來的商業(yè)價值�！ �
專家品牌除了“專家”這個詞本身具有認(rèn)知優(yōu)勢外，另外一個優(yōu)勢來是比較優(yōu)勢。比較優(yōu)勢通常來源于認(rèn)知中的參考對象，也就是競爭對手。消費(fèi)者購物實(shí)際上是選擇過程，如果品牌相對于競爭對手具有專家優(yōu)勢，因此而產(chǎn)生的認(rèn)知將提升品牌獲得選擇的概率�！ �
專家與全能對立。如果競爭對手是延伸品牌，專家品牌的優(yōu)勢就極為明顯。如果兩個品牌都是專家型選手，消費(fèi)者通常會尋找下一個考量因素�！ �
因此，創(chuàng)建專家品牌首先要樹立一個大而全的競爭對手。
唯品會成立于2008年，在中國購物網(wǎng)站中排名第四，特賣品類排名第一的品牌。他最初的定位是“網(wǎng)上奧特萊斯”，不久后，唯品會重新定位為“中國最大的網(wǎng)上折扣店”，并于美國上市�！ �
2013年，當(dāng)唯品會成為線上最大的折扣店時，競爭對手也相應(yīng)發(fā)生變化，競爭對手不再是那些比自己還小的折扣網(wǎng)站。唯品會應(yīng)該瞄準(zhǔn)大而全的競爭對手，它就是天貓�！ �
特賣只是天貓的一部分業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)叫聚劃算，并非獨(dú)立品牌。相對而言，唯品會是專門做特賣的。此時，唯品會重新定位成“互聯(lián)網(wǎng)特賣專家”，他們表述也具有特色：“一家專門做特賣的網(wǎng)站”�！ �
重新定位后的唯品會火箭式增長，躋身一線電商陣營，在證券交易市場被稱之為“妖股”。
另外一個案例是先鋒取暖器�！叭∨鲗＜摇弊屜蠕h電器從連續(xù)三年下滑到連續(xù)三年增長。
取暖器在小家電行業(yè)并非大市場，這個市場的主導(dǎo)品牌是艾美特，市場占有率為18.88%；其次是美的，市場占有率為16.89%；先鋒排名第三，市場占有率為13.28%。從競爭來看，行業(yè)第三的處境并不妙�！ �
與兩個競爭對手相比，先鋒資源劣勢明顯，美的是中國家電行業(yè)巨無霸，當(dāng)年營收在1400億，艾美特也是一家百億級營收的企業(yè)，而當(dāng)時先鋒的營收在10億左右。
兵力懸殊巨大。先鋒的戰(zhàn)略機(jī)會在哪里？
美的雖然是取暖器的兩強(qiáng)品牌，但取暖器業(yè)務(wù)在其應(yīng)收占比僅為0.3%，其經(jīng)營重心在空調(diào)和其他大家電。艾美特也是一家多元化的小家電企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋面包括：電風(fēng)扇、取暖器、空氣凈化器、除濕器、加濕器、新風(fēng)系統(tǒng)等等。
在心智中，美的品牌代表了空調(diào)，艾美特代表了電風(fēng)扇。兩個品牌均為大而全的品牌，這非常有利于先鋒建立“取暖器專家”�！ �
2015年7月，先鋒品牌啟動創(chuàng)建“取暖器專家”定位�！叭∨鲗＜摇倍ㄎ灰唤�(jīng)實(shí)施就快速扭轉(zhuǎn)連續(xù)3年下滑的市場局面。2018上半年，取暖器銷售額前三品牌分別是先鋒，市場占比11.28%；格力，市場占比10.99%；美的，市場占比7.71%。
對手變了，定位隨之改變�！ �
方太于2011年創(chuàng)建“中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”定位，可以看出方太的定位是基于兩類競爭對手，一類是大而全的競爭對手，當(dāng)時主要指的是西門子，方太的相對優(yōu)勢在于專業(yè)，因此，方太創(chuàng)建“專家”定位�！ �
另一類是專而小的競爭對手，這里指的是國內(nèi)的廚電品牌，比如：老板電器、華帝廚電等，方太相對其的優(yōu)勢是品牌有領(lǐng)先的認(rèn)知基礎(chǔ)。所以，方太創(chuàng)建“領(lǐng)導(dǎo)者”定位，結(jié)合兩類競爭對手，方太創(chuàng)建“中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”定位�！ �
2年后，由于西門子沒有任何反擊，反倒是國內(nèi)廚電品牌集中反擊。此時，方太的主要競爭對手由西門子轉(zhuǎn)變成國內(nèi)的廚電品牌。競爭對手變了，定位相應(yīng)變化。因此，方太的定位變成了“高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者”，放棄了“中國高端廚電專家”這一定位。
品類越聚焦，專家定位越有力量。相對而言，方太“廚電”概念略微寬泛了一些。對于那些寬泛的品類專家來講，“專家”定位威力就沒有那么強(qiáng)。像“電器專家”這樣的定位就沒有什么力量。品類過于寬泛在中國企業(yè)的實(shí)踐中最為常見，企業(yè)應(yīng)該重視起來�！ �
需要注意的是，如果企業(yè)的主要對手都是專家，那企業(yè)訴求“專家”身份就意義不大。